Talent in je bedrijf?

Freddy Michiels
HR
Yves Labeeu
Taks & Legal Consultant Attentia
Luc Vanophalvens
Regio Manager Berenschot
Karine De Clerck
HR Business Partner Securex
Rudi Meulemeester
Business Accountmanager Attentia
Wouter Beuckels
Manager Talent Management Hudson
Sarah Peeters
Director Acerta
Erik Van den Eynde
Business Development Manager Pro-Pay

Bekwame medewerkers vinden blijkt tegenwoordig een hele opgave te zijn. Bekwame medewerkers dermate motiveren dat ze enthousiaste ambassadeurs zijn van de onderneming waar ze tewerkgesteld zijn, is een dagelijkse bezigheid voor de leiding van een bedrijf.

Het aanwezige talent in de organisatie behouden en laten doorgroeien is zowel voor het individu als voor de toekomst van het bedrijf zeer belangrijk.. Volgens een recent onderzoek speelt bij 93 procent de directie een actieve rol in de begeleiding van toekomstige managers. Wat moet een directie doen? Hoe moet de bedrijfsleiding omgaan met het aanwezige talent in het bedrijf?
We nodigden enkele experts in deze materie uit voor een rondetafelgesprek. Zaten samen met ons aan tafel om te antwoorden op onze vragen:
Yves Labeeu (Tax & Legal Consultant ATTENTIA): Loonoptimalisatie en bonusoptimalisatie.
uc Vanophalvens (Regio Manager BERENSCHOT): Leiden van het team van Nederlandstalige consultants, nationaal verantwoordelijk voor Compensation & Benefits en het leiden (en lijden) van paritair zeer ingewikkelde projecten.
Karine De Clerck (HR Business Partner SECUREX): Cafetariaplannen, optimalisatie en bonusplan gericht naar kmo's.
Rudi Meulemeester (Business Account Manager ATTENTIA): Verantwoordelijk voor nieuwe klanten, retentie van West-Vlaamse klanten en kantoorhouder van het regionaal kantoor in Roeselare dat zich toespitst op kmo.
Wouter Beuckels (Manager Talent Manager HUDSON): Onderzoek en consultancy. Enerzijds onderzoek naar verloning, loonbeleid, cafetariaplannen en anderzijds het leiden van projecten om onderzoek om te zetten in advies naar klanten.
Sarah Peeters (Director ACERTA): Afdeling Legal Tax & Reward met vooral consultancy voor kmo's en ondernemingen. Legal Consultancy en begeleiding van verloning en loonbeleid binnen een correct juridisch kader zowel voor cafetariaplannen, bonussystemen als voor functieclassificatie.
Erik Van den Eynde (Business Development Manager PRO-PAY): Gekend bij internationale werkgevers met salary splits of expats . Wij werken met heel veel buitenlandse bedrijven die naar België komen en iemand vanuit het buitenland uitzenden naar België. Zij weten meestal niet hoe men die werknemers moet verlonen en helpen bij de samenstelling van het loonpakket.

Interview: Freddy Michiels
Foto's: Wilfried Deferme

Wat houdt het cafetariaplan in?

Er wordt de laatste tijd regelmatig gesproken van het 'Cafetariaplan'. Het gaat dan over belonen en werken op maat. Maar wat houdt het cafetariaplan precies in?

Het cafetariaplan houdt in dat je als werknemer mee bepaalt hoe je salarispakket eruitziet. Het is een vorm van belonen à la carte. Het is een middel voor de werkgever om een aantal keuzes te bieden die beter aansluiten aan de behoeften van werknemers. Keuzes in lonen, in arbeidsvoorwaarden, in werkleefbaarheid, in ICT. De bedoeling is in totale vrijheid keuzes aan te bieden die zowel voor de werkgever als voor de werknemer op termijn voordelen brengen. Dit komt vooral voor in de grotere bedrijven. De begeleiding moet niet over één nacht ijs gaan. Het valt aan te raden in het begin nog wat munitie achter te houden voor de langere termijn. Eenmaal het plan begint start men best voorzichtig met een aantal onderwerpen om nadien te luisteren en vast te stellen welke keuzes een succes blijken te zijn.
De belangstelling van de kmo-bedrijfswereld voor een cafetariaplan stijgt. Waarom?
Het gaat enerzijds een stukje rond retentie-werken, want men kan mensen langer houden door het aanbieden van keuzes. Anderzijds gaan we naar een war of talent. Voor een aantal kmo's kan dit helpen om beter en gekwalificeerder personeel aan te trekken. Vooral in de sectoren waar de job-invulling een nijpend probleem is

Niet alleen voor grote bedrijven

Erik Van den Eynde: Met de introductie van een cafetariaplan proberen werkgevers om werknemers aan het bedrijf te binden. Men wil het bedrijf aantrekkelijker maken voor werknemer en kandidaat werknemers omdat het vaak moeilijk is om geschikte werknemers op de arbeidsmarkt te vinden. Bepaalde grotere bedrijven hebben de afgelopen jaren geëxperimenteerd met allerlei soorten pakketten.
Wouter Beuckels: 'De grote bedrijven zijn inderdaad begonnen met het cafetariaplan, maar zij maken ondertussen de plannen veel kleiner en geven nog maar twee of drie opties. Men kan een pakket kiezen, zoals een vrijetijdspakket gericht op worklife, een verzekeringspakket voor mensen die meestal naar het einde van de carrière gaan en extra willen investeren in een groepsverzekering. De trend om de plannen simpeler te maken zien we zowel bij kmo als bij grotere bedrijven.'
Luc Vanophalvens: 'Wat is de definitie van een kmo? Ik maak liever het onderscheid tussen een onderneming met een syndicale vertegenwoordiging en één zonder. De kmo met 20 werknemers heeft geen nood aan het cafetariaplan. Die slimme baas bezorgt zijn medewerkers al jaren, onbewust, een cafetariaplan. Hij heeft aandacht voor zijn medewerkers en hij weet wat zij verwachten.'
Men moet wel structuren vastleggen. Van in het begin moet men een kader creëren zodat het personeelsbeleid makkelijker wordt. Als het escaleert en iedereen een grote auto neemt dan zit men met een kostenproblematiek op mobiliteit. Iemand wil misschien een kleinere wagen en een fiets erbij. Dan is de vraag: gaan we dit doen of niet doen? Als men al die dingen samen in de keuzes of in het pakket gaat steken dan kan iedereen zelf kiezen.
Misschien is het geraadzaam om eerst een enquête te houden onder de werknemers en dan een aanbod te maken. In de kleinere kmo weet de zaakvoerder meestal de gevoeligheden omdat hij heel veel contact heeft met zijn mensen. Als men groter is dan heeft men de personeelsverantwoordelijke die dan de contactpersoon is met het personeel. Die moet dit trachten te structureren en moet beginnen met enquêtes. De echte kmo met 10, 15, 20 medewerkers heeft meestal een meewerkende zaakvoerder. Hij staat voortdurend tussen zijn mensen en zijn klanten. Vaak doet hij ook operationeel werk en die heeft geen behoefte aan een cafetariaplan. Het wordt wel moeilijker om alles gestructureerd te krijgen als men begint te groeien. Vanaf het moment dat men in een groeimodus geraakt en men moet meer personeel aanwerven en men nadert de grens van 50 werknemers, dan komt men in een ander verhaal terecht.
Een belangrijk element is wel dat de werkgever zich moet afvragen welke verantwoordelijkheid hij opneemt ten opzichte van het personeel. Zegt hij dat zijn personeel volwassen genoeg is voor alle vrijheden of gaat hij zijn personeel tegen zichzelf beschermen? Bijvoorbeeld geef ik de kans om een invaliditeitsverzekering te nemen of niet te nemen, wetende dat de dag als men het niet genomen heeft en ze hebben het nodig, dan staat men bij zijn werkgever. Dan moet men het argument bovenhalen dat men 15 jaar geleden de keuze heeft gehad. Dat is een heel belangrijk moreel waarde-verhaal voor de werkgever waar soms heel snel wordt over gegaan.

Waar moet een directie aandacht aan schenken?

De meeste directieleden zullen ja zeggen bij de vraag of zij bezig zijn met de loopbaan en het ontwikkelen van toekomstige managers. Maar als men gaat kijken of ze er echt mee bezig zijn dan zijn ze er eigenlijk niet of nauwelijks mee bezig. Dat is de realiteit. In de meeste gevallen zien we dat bij successieplanning het eerste middel dat gebruikt wordt rekrutering is en geen interne doorstroming. De grote ondernemingen werven voor deze materie wel iemand aan.

Sarah Peeters: 'Bij een bevraging door Acerta vorig jaar bij werknemers werd gevraagd of het bedrijf, de HR afdeling of de leidinggevende oog had voor zijn of haar talent en dit voldoende opvolgt en daar rekening mee houdt. Bv. wat zijn de groeipaden of de mogelijke functies binnen het bedrijf? De score was laag: werkgevers krijgen een score van 3 op 10. Heel wat ruimte voor verbetering dus.'

Is het moeilijk om medewerkers individueel te belonen?

Sarah Peeters: 'Naar variabele verloning en bonussen is het mogelijk om een individuele werknemer te belonen. Maar als men kijkt naar barema en sectorale verplichtingen dan kan men niet zomaar een lager vast loon betalen en meer in variabel loon geven. Je moet rekening houden met een wettelijk of sectoraal minimum.
Niets verbiedt een werkgever om, louter juridisch en dus wettelijk, iemand boven barema's iets meer te geven. Iedere werkgever in de privésector kan perfect een individu individueel meer geven. Wij kennen in België een lange loonevolutie, afhankelijk van het barema systeem. Behalve als binnen de cao collectief anders is afgesproken. Een voorbeeld hiervan is het heel populair voordeel van de maaltijdcheck dat niet individueel kan. Als men kijkt naar voordelige systemen voor de werkgever dan is het heel vaak collectief. Maar als men individueel een werkgever een bonus wil geven, zoals een auto, dat kan. Maar fiscaal wordt dit niet aangemoedigd. In een interne structuur kan men iemand promotie geven of meer betalen dan een collega als men dit objectief kan verantwoorden.

Sommige bedrijven werken samen met zelfstandigen
omwille van loonvoorwaarden

In de markt wordt geen groei van zelfstandigen met een aannemingsovereenkomst vastgesteld. In sommige sectoren is dit populairder dan in andere. Er is in de crisisjaren wel van afgeweken. De zelfstandigen waren de eersten die sneuvelden. De IT-ers, de webmasters, de éénmanszelfstandigen vielen toen plots zonder werk. De tarieven duikelden toen naar beneden. Nu komt dat terug. Maar het werknemersstatuut komt niet onder druk te staan omwille van de verloningsaspecten. Er zijn veel andere aspecten die meespelen zoals bedrijven die kiezen om te werken met zelfstandigen omwille van de flexibele inzetbaarheid. Men heeft een webmaster maar 2 maand per jaar nodig en men huurt dan beter een webmaster gedurende deze periode in.
Onze wetgeving is dikwijls heel vaag. Een voorbeeld. Men gaat naar het UZ Gent en wordt geopereerd door een ambtenaar. Men gaat naar het UZ Leuven Gasthuisberg en wordt geopereerd door een bediende. Men gaat naar het UZ Antwerpen en wordt geopereerd door een zelfstandige. Dit is een mooie illustratie hoe de Belgische wetgeving éénduidig aanduidt dat voor één functie – namelijk een chirurg –drie verschillende statuten mogelijk zijn. In vele beroepen is er wel een duidelijk statuut. Zoals in de chemie. Men kan geen zelfstandige in de chemieproductie laten werken.
Erik Van den Eynde: 'De wetgever maakt het de werkgevers zeker niet gemakkelijk om loonsverhogingen toe te staan. De voorbije jaren mochten de lonen officieel niet stijgen van de regering. We hadden een indexsprong en er is een maximale marge voor stijging van de lonen.
Karine De Clerck: 'We krijgen een generatie die het collectief niet meer naar waarde schat. Onze ouders hebben gevochten om de sociale wetgeving erdoor te krijgen. Nu stelt men de vraag hoelang het collectief nog de waarde kan hebben van wat het is. De jongere generatie die binnen drie of vier jaar op de markt gaat komen hecht daar absoluut geen waarde aan.'
Voor vele jongeren leven we in een maatschappij die heel veel dingen heeft gegeven. Zij vergeten dat 'zij' daar eigenlijk niet voor betaald hebben. Ze studeren af, beginnen te werken en het eerste wat ze willen is geen belasting betalen en geen sociale zekerheid betalen. Als men dan zegt: stel dat je in de Verenigde Staten had gestudeerd dan was je nu de eerste vijf jaar bezig om uw studielening af te betalen. Jongeren willen maximaal profiteren van het systeem maar er zo min mogelijk aan bijdragen. Daar krijgen we dan een spanningsveld.

Webdesign Desk02